Du cloud aux croquettes : où va Amazon ?

Comment Amazon est-elle passée en l’espace de vingt ans de simple librairie en ligne à géant du numérique? La stratégie proactive d’Amazon a conduit cette entreprise au rang des distributeurs les plus importants de la Planète. Enquête sur une réussite commerciale pérenne, qui n’en garde pas moins sa part d’ombre…

Elle fascine autant qu’elle agace : on dit d’elle que c’est un Ovni du marché américain. Pis encore, certains journalistes l’ont suspectée d’être une « organisation charitable dirigée par des investisseurs pour le bien des consommateurs ». Une chose est sûre : la croissance sans fin de l’entreprise Amazon ne laisse pas indifférente. Pour comprendre ce paradoxe amazonien, revenons quelques années en arrière…

Photo : Time & Life Pictures/Getty Image / Rex Rystedt

Photo : Time & Life Pictures/Getty Image / Rex Rystedt

Diplômé de Princeton en science informatique, Jeffrey Preston Bezos, futur patron d’Amazon, travaille pour D.E. Shaw, une entreprise financière, fondée par David Shaw. En 1994, ce dernier conseille à Jeff Bezos, avec qui il s’entend bien, de se pencher sur cette chose qu’on appelle Internet, dont tout le monde parle et qui n’en est alors qu’à ses balbutiements. Jeff est alors en charge d’y découvrir des opportunités pour le business. Il comprend que l’Internet est en train de devenir un lieu de rassemblement. Il veut en profiter pour devenir le plus grand distributeur sur la Toile… Voire le plus grand distributeur du monde ! Le journaliste Richard L. Brandt écrit dans son livre Les secrets de la réussite de Jeff Bezos : « Il voulait simplement créer une supersociété en mettant à profit ses compétences technologiques et commerciales. Peu lui importait ce que vendait cette société, du moment qu’elle avait le potentiel de rapporter gros, très gros. » Il décide de lancer sa propre start-up pour fonder une librairie en ligne, après s’être vu prêtés 300 000 dollars par ses parents. Il quitte D.E. Shaw, au grand désespoir de David Shaw qui tente de l’en dissuader, et crée la société Amazon. com durant l’été 1994. Le site sera ouvert au public l’année suivante.

Jeff Bezos est élu la Personnalité de l'année selon Time Magazine en 1999.

Jeff Bezos est élu la Personnalité de l’année selon Time Magazine en 1999.

Dès les premières années, l’appétit de Jeff Bezos et son intérêt pour l’investissement se fait sentir. En 1997, Amazon fait alors 148 millions de dollars (soit 112,4 millions d’euros) de chiffre d’affaires et entre en Bourse. La liste des acquisitions commence alors à se construire petit à petit. En 1998, Bezos rachète des grands noms de l’Internet de l’époque : Bookpages, l’un des plus grands libraires britannique en ligne qui deviendra Amazon.co.uk, Telebook, le numéro 1 allemand de la vente de livre qui devient Amazon.de, Internet Movie Database (IMDB), immense base de données du monde du cinéma, PlanetHall.com, solution web de carnet d’adresse dont la technologie sera intégrée pour les comptes clients du site, et Junglee Corporation, éditeur d’un moteur de recherche de produits sur le Web. D’année en année, Amazon acquiert de nombreuses sociétés dont elle a besoin pour améliorer son offre, dans des domaines divers et variés : sport, applications internet, épicerie, produits pour animaux, système de gestion de la relation client, vente en ligne de voiture, objet de collection, réseau social musical… Depuis 1997, le chiffre d’affaires d’Amazon a été multiplié par 420, atteignant 62 milliards de dollars en 2012.

Combler le vide

En France, Georges Aoun a été le deuxième employé historique de l’entreprise : introduit en 1999 après une rencontre en Grande-Bretagne avec le patron de Bookpages – devenu donc le site britannique de l’empire amazonien – Georges Aoun deviendra deux ans plus tard le PDG d’Amazon France. À cette époque, Amazon ne vendait quasiment que des livres et une grande partie du travail du PDG consiste alors à gérer les relations avec les éditeurs. « Il y avait des rumeurs comme quoi nos relations avec les éditeurs se passaient mal. Mais hormis quelques-uns d’entre eux – et le syndicat du Livre – nous nous entendions très bien avec l’ensemble de la profession. Nous avions des relations commerciales tout à fait normales : ils voyaient bien leur intérêt sur un certain nombre de points. »

En effet, à cette époque, environ 80 % des ventes d’Amazon concernent des livres de fonds [livres qui, dans une librairie, sont présents en permanence et se vendent à trois ou quatre exemplaires par an : ndlr]. Quand le marché de l’édition représentait au total 400 000 références, l’ensemble des librairies n’en proposait globalement que 40 000. Amazon n’est, à ce moment-là, pas vue comme une concurrente menaçante : elle remplit le vide pour répondre à la demande des clients, tout en vidant les stocks des éditeurs. « Le risque de conflit était plutôt avec les libraires, qui craignaient que nos prix soient cassés, mais ils continuaient de nous traiter comme un libraire lambda. »

Soit proche de tes amis et encore plus proche de tes ennemis

Capture d’écran 2014-01-06 à 13.44.16Puis Amazon a grossi et les libraires indépendants se sont montrés de plus en plus mécontents. Or, c’est exactement ce que tient à éviter Jeff Bezos : avoir des ennemis. Il pense probablement contourner le problème avec son offre Amazon Source : un partenariat entre les libraires physiques et le libraire numérique géant. L’objectif est double : imposer le Kindle aux libraires et faire des commerçants de nouveaux partenaires. Ainsi, le « Bookseller Program » consiste à reverser 10 % du prix des livres numériques achetés depuis un appareil Kindle vendu dans l’établissement, pour une période de deux ans à compter de la date d’achat du matériel. Le « General Retail Program » prévoit lui un rabais important accordé pour l’achat d’appareils Kindle, mais sans intéressement sur les ventes. En cas d’invendus ou si le libraire ne veut plus vendre les Kindle, Amazon rachètera l’intégralité du stock des six derniers mois, une façon pour Amazon de rassurer les libraires qui, pour certains, voient cette offre comme un moyen de faire rentrer le loup dans la bergerie… Récemment, en France, l’Assemblée nationale a voté en faveur d’un texte de loi qui imposerait aux boutiques en ligne de livres – avec Amazon dans le viseur – de ne plus proposer la livraison gratuite en plus d’une réduction du prix de 5%, par rapport au tarif éditeur. La « gentillesse » d’Amazon avec ses clients trouvera donc ses limites imposées par le législateur.

« Les investissements d’aujourd’hui sont les résultats de demain »

La clef de la réussite d’Amazon pourrait se résumer dans la phrase du célèbre investisseur Benjamin Graham, père de l’analyse financière et mentor de Warren Buffett : « À court terme, le marché est une machine à voter, mais à long terme, c’est une machine à peser. » Car Amazon ne fait pratiquement aucun bénéfice : tout ce qui est gagné est réinvesti ou redistribué aux consommateurs avec des offres à prix cassés. Jeff Bezos, depuis le premier jour, a fait le choix de sacrifier les profits d’une année pour investir dans la fidélisation à long terme des clients. Il choisit également d’augmenter l’offre en diversifiant les produits pour créer davantage de profits pour l’année suivante. « Ces investissements sont motivés par l’orientation client plutôt que par la réaction à la concurrence. Nous pensons que cette approche permet de gagner plus de confiance avec les clients et apporte une plus rapide augmentation de l’expérience client – surtout – même dans les domaines où nous sommes déjà leaders », a écrit le patron d’Amazon dans sa lettre aux actionnaires de 2013. Georges Aoun définit ce qu’il appelle le « cercle vertueux », qui fait partie de l’ADN de l’entreprise depuis le premier jour : « Les investissements d’aujourd’hui sont les résultats de demain. »

Au troisième trimestre 2013, Amazon affiche une hausse des ventes de 24% par rapport à 2012. L’action du groupe a même gagné jusqu’à 8 %, passant à 358,80 dollars, à la clôture de la Bourse le 24 octobre dernier. À contre-courant de la plupart des entreprise américaines qui cherchent avant tout à faire de l’argent au plus vite et le plus possible, la firme continue à perdre de l’argent mais cette perte n’atteint pas le moral des financiers qui font confiance en la stratégie affichée par Jeff Bezos. Ce chef d’entreprise a su mettre l’opinion publique dans sa poche en misant largement sur le service client, la qualité des produits, la rémunération des employés. Et si le public suit, alors il est tout à fait logique que les financiers lui accordent également leur soutien. Les pertes ont cependant été ramenées de 274 millions de dollars en 2012, à 41 millions de dollars cette année.

Le magasin de tout

Dans quels domaines investir ? Jeff Bezos n’y va pas de main morte : aussi vrai que tout est bon dans le cochon, tout est bon à vendre chez Amazon ! Rien qu’en France, Amazon propose sur sa plate-forme environ 107 millions de références. À l’époque où travaillait Georges Aoun, il y avait déjà « cinq ou six lignes de produits », explique l’ancien directeur d’Amazon France. La stratégie actuelle de Bezos est dans « la cohérence de ce qui se faisait il y a dix ans : être un grand commerçant, centré sur les besoins du client. Cette mentalité existe depuis le tout début », ajoute Georges Aoun.

Non seulement Amazon propose des produits de plus en plus diversifiés – livres, meubles, matériel de jardin, œuvres d’art, alimentation pour animaux, etc. – mais en plus l’entreprise offre à chaque fois une grande diversité de choix de produits. Quand un magasin en ligne lambda met en vente une centaine de crèmes hydratantes différentes, Amazon en commercialise plus de 10 000.

Au-delà encore de la vente directe de produits en ligne, Amazon a créé une offre de service d’externalisation des données : Amazon Web Services (AWS), dont les offres de Cloud sont les moins chères du marché. Le consultant Nick Mayes, chez Pierre Audoin Consulting (PAC), déclare même sur son blog que « ce n’est pas exagéré de dire qu’Amazon Web Services est l’entreprise la plus influente du marché IT en 2013. »

amazonusineDu point de vue technologique, le géant est également à la pointe dans le domaine du Big Data : « Ils analysent des milliards de données rapidement, établissent des profils de leurs clients, regardent ce qu’ils ont apprécié et leur proposent d’autres produits. Le but étant bien sûr d’augmenter le panier moyen des visiteurs », indique Olivier Rafal, chez PAC. Et c’est sûrement l’aspect le plus important de cette entre- prise, puisqu’aujourd’hui les problématiques de l’e-commerce, du moins en France, ont encore évolué. La troisième étude mondiale du cabinet d’audit PwC, menée dans quinze pays, auprès de 15 000 cyberacheteurs, révèle qu’outre un recrutement de nouveaux e-acheteurs relativement faible en France (+5 %), leur fréquence d’achat sur Internet ne progresserait pas. En comparaison, 76 % des web-acheteurs chinois achètent au moins une fois par semaine, contre 17 % pour la France, 40 % pour le Royaume-Uni, et 36 % pour l’Allemagne. Et nul doute que la croissance des cyberacheteurs au Moyen-Orient (+45%), en Turquie (42%) et en Inde (38 %) ne va pas non plus tomber dans l’oreille d’un sourd. Hormis certaines zones comme l’Amérique latine, où la sauce ne prend pas, Amazon a déjà conquis son public dans un grand nombre de pays. Son nouveau défi ne va pas être comment le garder mais plutôt comment lui faire acheter – toujours – plus.

  • Enquête réalisée pour le numéro de décembre 2013 de l’Informaticien.
  • À venir : l’interview de Jean-Baptiste Malet, auteur du livre-enquête En Amazonie: infiltré dans le « meilleur des mondes.

Margaux Duquesne

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